采购的尽头，是做成供应商的销售；降本的终点，是一起把蛋糕做大

2. 第二次招投标：

背景：

鉴于原有供应商已基本团灭，X经理需要在3公里范围（图文印刷业务对供应商服务半径的要求）内寻找其他供方。

存在问题：

在邀请对方投标的过程中发现，只要提到自己是Z公司的采购，供应商就会以各种理由拒绝。迫于无奈，只能扩大寻源半径。

报价：

基本稳定在0.1元/印。

结果：

选择了两家规模相近，有同类型集团客户服务经验的供应商。由于某些特殊原因，原有合作供方继续保留，价格调整为0.1元/印。

这是第一阶段，经过两轮招投标，基本形成了“两新一老”三足鼎立的局面。这个过程中发现：

• 规则是规则，人情世故是人情世故；

• 有些降本不是能不能的问题，而是敢不敢去触碰既得利益的问题。

• X经理两年后引咎辞职，一味猛冲，虽然守住了本心，但方法有欠妥当。

接着第二阶段，是合作近一年后，根据上一年度的采购额以及各供应商承接业务占比，再次进行招标，也就是第三次招标。

3. 第三次招标：

项目概况：

上一年度年约1200万印，采购额约120万。因为价格下降，业务量有所增加。

供应商承接业务占比：

Y1：新引入的主供应商，占比约70%；

Y2：新引入的辅供应商，占比约20%；

Y3：原有合作单位，占比不到10%。

有选择，才会有优劣之分。

这次招标，A4打印的价格优化为7分8每印，在上一年度的基础上，降本22%。

在保证供应商合理利润的前提下，7分8的成本构成是这样的：

①A4纸：约20元/包，每包500张，单张4分钱；

②打印设备、耗材及维修：2分3，这是Z公司租赁打印机每一印的价格；

③电费、运费、人工成本加合理利润：1分5。

大致符合原材料（50%），设备加工（30%），运输服务（10%），合理利润（10%）的成本模型测算。

这种方式有两个前提：

①业务基本稳定；

②供应商没有额外的客勤费用；

从常规降本的角度，三轮两次招标，基本上已经能够满足公司要求，这也是采购经理达成年度降本的惯用手法。

通过常规的降本方式，Z公司A4打印从3毛每印，降到了7分8。

02 非常规降本，如何继续？

假定所有条件都不变，如何在7分8分基础上继续降本？

X经理做了三件事：

第一、合作条件优化，把原本一年一签的框架，改成三年一签，释放善意。

第二、配额再向主供应商倾斜，原本八二，变九一。

第三、原本三个月的账期，缩短为一个月，用两个点的财务成本，换超过两个点的降本。

最后图穷匕见——

根据历史合作供应商年度成本降低率≥5%的KPI要求，设定基准价为7分2，最接近基准价者中标。

结果大家已经知道了，有供应商报了7分2。

一组完整的集采降本，大约需要两到三年时间（所以除了应届毕业生，采购的轮岗周期不建议设置在三年以下）。

至此，主供应商“一家独大”的局面再度形成，新的征程，又开始了。

但做到这一步，依旧不是降本的下限。

X经理经过多方了解，收集了以下信息：

①开一家图文店，年营收要达到60万的才能保本，足够覆盖房租，人工，设备折旧等各项基本开销；

②Z公司园区内有闲置的店面可以出租；

几轮沟通之后，最终的合作条件如下：

条件一：Z公司提供店面和简单装修，租金为营收的12%，按月在货款中扣除；

条件二：Y供应商在优先完成Z公司业务的前提下，可以适当服务周边单位；

条件三：由于供应商首年有大量设备投入，本次框架协议期限延长为五年。

采购的尽头，是做成供应商的销售；降本的终点，是一起把蛋糕做大。它们有一个共同的前提，是相互信任。

本文作者：宣鲁杰

原题：一个真实招标采购案例，讲清“降本的上限与下限”

来源：姜宏锋决胜供应链